才過去的7月，除了伴隨著極端的自然災害外，同時還有令汽服從業者焦慮的現實，即從4月份后，大部分的修理廠已經連續3個月的進廠量下跌了。這些門店也弄不明白，短視頻也做了，各種老師的課也聽了，各種營銷活動，各種好點子歹點子挨個全部試了一遍，卻發現有勁無處使。

這讓很多從業多年的老汽服人懷疑人生，這生意出了什么問題？以后我該怎么做？

現在的汽服，正處于一個暗流涌動的時代。

一方面，宏觀經濟確實傳導到了汽車后市場，導致車主們花錢越來越謹慎；第二方面是因為新能源汽車快速滲透的原因，導致車服市場處于VUCA狀態，無論是投資者還是從業者，大都采取保守的做法，等到時機成熟再入手。

這兩者是客觀原因，確實無法回避，但，這是門店進廠量下降的理由嗎？在競爭激烈的時期，僅僅不做錯是遠遠不夠的，還需要持續的做對，不然就如同諾基亞手機的CEO說得那樣：“我們沒有做錯什么，但是我們輸了?！?/span>

汽服作為服務行業，又面臨如此殘酷的現狀，又該怎么樣破局呢？

透過現象看本質，汽服雖然具備信任值高的半壟斷特征，但歸根結底，它還是服務行業，既然是服務行業，那么如何做好服務，讓客戶滿意始終是服務行業的核心經營邏輯。

但是，做好服務，又何其困難，因為服務是很抽象的東西，滿意更加沒有標準。說都會說，但如何做到，是不少門店老板一想就頭疼的事。那么本文就和汽后的諸位從業者，聊一聊汽服的服務如何讓客戶滿意的問題。

對惡的容忍是最大的惡

有人問海底撈的張勇，說50個海底撈滿意的員工和500個對海底撈滿意的客戶，你會選擇誰？張勇毫不猶疑地選擇了前者，解釋是如果有50個對海底撈滿意的員工，那就會有500乃至5000個對海底撈滿意的客戶。

可見，服務行業，做到讓客戶滿意僅僅憑老板一個人是遠遠不夠的，需要一個團隊都具備服務的意識，那，如何讓一個團隊具備服務意識呢？我輔導過一個門店案例，該門店進廠臺次相較去年將近下降了一半，眼看著產值同樣掉了一半，老板百思不得其解。

該門店在縣城，受新能源的影響幾乎等于沒有，而縣城又是人情社會，只要做得好那么一點點，車主一般不會輕易選擇離開，按理說應該不至于業績下滑得如此厲害。唯一的解釋，就是老客戶的大量流失。

當我到了門店，發現了以下的場景：裝修良好的場地配件螺絲扔的滿地都是，員工邊抽著煙邊干活，葉子板墊想都不要想，修完后的滿是油污和工具的工位放了兩天愣是沒人管。早上員工想什么時候來就什么時候來，一切都是自然的狀態。

疫情時候是沒得選擇，但有得選擇后，客戶又怎么不會用腳投票呢？

我問老板，你給員工的待遇是什么樣的？

老板回答在當地應該是最高的，其核心的答案也在這里，由于老板太“善”，總覺得員工賺點錢不容易，對于員工的違規行為睜一只眼閉一只眼，既然違規能夠得到利益，遵守規則又不會有什么獎勵，那么就不會有人遵守起碼的規則。

結果就產生了在大多數門店發生的常態：老板把員工當兄弟，員工把老板當傻子。

員工開始變得自私和自我，因為自私和自我的利益是最大化的，他們的目光聚焦到如何更加有效地綁架老板上面，而綁架老板最好的策略，就是動不動地說不干了。工作自然變得散漫敷衍，又怎么可能讓客戶滿意呢？

要解決客戶體驗的問題，就必須要解決員工的認知問題，而沒有哪一個人愿意成為壞人，只不過成為壞人太過于簡單，還有人默許你這么做，自然沒有人愿意成為好人，這就是我所說，在門店運營中，對惡的默許就是最大的惡。

解決員工認知的前提，就是要在門店中建立一個一環套一環的運營系統，大店和小店的區別，只不過是系統的簡單和復雜而已，如果這個系統化的體系不能建立，做好客戶體驗無疑是緣木求魚。

讓客戶滿意的灰度

僅僅是做好基礎的系統化經營就想獲得良好的客戶體驗是不夠的，基礎就是基礎，做好了是分內的事情，并不值得夸耀。

有的老板把基礎打好了，就圍著基礎沾沾自喜，這是非常愚蠢的做法，因為，做好的基礎，只能讓客戶沒有不滿意，不可能讓客戶滿意。沒有不滿意，就是灰度。

服務既然是一個難以界定的詞，所代表的概念同樣模糊和抽象，不能以非黑即白的二元論來解釋：滿意的對立面并不是不滿意，中間還有一個灰度，這個灰度就是：沒有不滿意。

移動公司給你每月發一張話費清單，話費精確到分，請問：你滿意了嗎？一開空調就有電，請問：你對在酷熱天全力保障居民用電的電網工人滿意嗎？

既然沒有，你又為何對應該做好的本屬于門店分內工作而希望客戶會滿意呢？

讓客戶滿意的基礎，就是要記得一點：客戶永遠希望得到更好的。而破除灰度第一個有效的武器，就是讓你的門店從硬件到軟件都要與眾不同。這個不同，包含兩方面的元素。

第一是形象，就拿最簡單的工裝來說，我是非常不贊成機修技師身著文化衫的，洗美技師由于工作性質的問題，穿著文化衫倒是情有可原。

但機修技師因為有其專業性（合格的工裝帶防靜電功能，可以預防靜電引起的火災隱患，而文化衫不具備這一功能），如果身穿文化衫，難免給客戶業余的感覺，對于機修這一嚴肅的工作，維修技師身著文化衫就好比醫生不穿白大褂，穿啤酒推銷員的衣服一樣不倫不類。

門店的整體形象事關到客戶的視覺系統，目光所及之處，客戶已經把門店分了個三六九等。由于相片效應的存在，一旦形成刻板印象，就需要后面花費十倍的代價來彌補。

第二是員工服務的認知，服務業是個正當的職業，但不少員工卻拉不下這張臉，總覺得我們搞技術的把車修好就行了，給客戶點頭哈腰的有必要嗎？

這顯然是對服務的誤解，在這一點上，南方和北方有天然的鴻溝。

北方的人比較內斂，對于服務并不是很看重，也不是很在意，但南方人對于服務的理念相較北方確實比較深入，好在這一點可以通過合適的訓練來實現，如下圖所示：

員工能夠理解客戶沒有不滿意后面的灰度，自然會在工作中思考如何解決的方案。

聽清楚客戶需求的潛臺詞

當員工有服務灰度意識時，自然會開始思考如何在與客戶的接觸的每一個點上去優化，從而讓客戶獲得超越同行的體驗，在各種客戶的體驗中，讓維修過程符合預期，是客戶體驗好與劣的頭等大事。

汽車是一個出行工具，在客戶心智中的定位類似于手機，手機是社交工具，那么，對于工具的維修，正常人的想法是整個過程要符合預期，好方便他在使用替代方案時不會耽誤該工具所解決的工作。

舉個例子，當你手機壞了去手機店修手機時，手機店的老板對你說這個手機我也不知道什么時候修好，可能明天，可能后天，也有可能半個月，如果備用的手機性能遠不如你的蘋果14，因此錯過了好幾個能賺錢的業務，那么，你覺得你會滿意嗎？

因此，我們要認真地傾聽客戶在車交給門店維修時的兩個重要的問題，即：多少錢？多長時間能好？

從表面上看，老板會認為客戶只是要便宜，好去比價，但實際上來說，客戶不是真正想要便宜，雖然有這點成分在里面，最重要的是對于不確定性的擔憂，人的焦慮都來自于此。

他只是想確定的知道后，方便他安排自己手頭的事情，從而使正常的工作不會因為突如其來的意外被耽誤或者打斷，維修過程符合客戶的預期，便成為客戶體驗的基石。

但是，維修過程往往充滿了意外，尤其是鈑噴施工，經常被意外事件所打斷或者延誤，此時，除了在車間實施細化的節點控制規范外，還需要及時的與客戶保持溝通，確?？蛻裟軌蛟谝馔獍l生時及時的通知客戶。

有時候負責通知客戶的客戶經理往往很抗拒，說一旦通知客戶車輛延期，客戶通常反應是很生氣，于是我經常給員工做心理建設，如果客戶興致勃勃按原約定前來提車，卻被告知還要延后幾天時，那可就不是生氣那么簡單的事情了，這個客戶十有八九會在外傳我們的壞話。

除此之外，我還做了一些方便客戶經理跟蹤維修節點的小工具，以降低客戶經理制作工作總結的難度，通過系統化的集合，最大化地將維修過程符合客戶的預期。

其實，客戶對車輛的返修是很包容的，只要不是事關到人身傷害的返修，返修一次客戶通常都覺得很正常，因為車主對返修有預期，除非你第二遍還是沒有修好，客戶才感到不快或者生氣，生氣的主要原因也不是責怪你沒把車修好，而是“耽誤了我的正事”。

相較返工，客戶更加關心的是返工后門店應對的態度和處理方式。

最后，引用《再多一點》中的一句話作為本文結尾：

中國有著世界上最具活力的市場，一切都處于高速變化中，有全世界最不挑三揀四的客戶－－正是因為變化，客戶才給予新事物寬容，可依舊有那么多的企業固執地認為這個市場上的客戶要求太高，盈利太難，認為除了自己之外的一切均是錯誤，包括市場和別人。中國商人之所以會輸，原因不在于市場的變化，而是內心的固執與不變。

作者丨黃燦

來源｜汽車服務世界